Imagine uma vaga interna de liderança aberta há semanas e ninguém do time se candidata. O gestor de RH conclui o óbvio: “essa geração não tem ambição.” É a explicação mais rápida e, convenientemente, a que exige menos esforço de quem está estruturando os cargos. O problema é que, quando você olha os números de perto, essa explicação simplesmente não se sustenta.

Um dado que parece confirmar — e na verdade desmonta — o estereótipo

Um estudo da Deloitte, conduzido com mais de 22.500 profissionais da Geração Z e Millennials em 44 países, trouxe um número que circulou bastante nos últimos meses: apenas 6% desses profissionais colocam chegar a um cargo de liderança como prioridade na carreira.

Lido isoladamente, esse dado parece prova cabal de desinteresse. Mas a própria pesquisa foi além do número e perguntou o porquê — e a resposta muda completamente o que esse 6% está dizendo.

Os três motivos mais citados por quem não prioriza liderança:

• Burnout e desgaste associados ao cargo
• Acúmulo de responsabilidade sem suporte real
• Sacrifício do equilíbrio entre vida pessoal e profissional

Isso não é desinteresse por desafio. É um cálculo. As pessoas estão olhando para quem ocupa esses cargos hoje e decidindo, racionalmente, que o preço cobrado é alto demais para o que se ganha em troca.

O detalhe que muda tudo: não é o topo que assusta, é o caminho até lá

Aqui está o ponto mais revelador do estudo, e que normalmente passa batido nas manchetes: quando a pergunta mudou de “você prioriza a liderança agora?” para “você gostaria de chegar a um cargo executivo no futuro?”, os números viraram completamente. 76% dos Gen Z e 67% dos Millennials responderam que sim.

Ou seja: a ambição existe. O que não existe é confiança no caminho que leva até lá.

Durante décadas, o avanço na hierarquia corporativa veio acompanhado de uma equação não escrita, mas amplamente compreendida: quanto mais alto o cargo, mais a empresa pode pedir — tempo, disponibilidade, sacrifício pessoal — sem que isso pareça abusivo. Funcionou enquanto havia pessoas dispostas a aceitar esses termos. O que mudou não foi o desejo por crescer; foi a disposição de pagar esse preço específico.

E os próprios dados entregam uma ironia que vale ser destacada: profissionais que já estão em posições seniores relatam mais saúde mental e menos estresse do que quem está nos níveis intermediários — exatamente a faixa que mais hesita em seguir adiante. Isso sugere que o problema real não está no destino, está na percepção (e na realidade) da travessia.

Um segundo fator está acelerando essa desconfiança: a inteligência artificial

Enquanto empresas ainda discutem como motivar a próxima geração de líderes, outra mudança avança em ritmo muito mais rápido dentro das equipes: a adoção de IA no dia a dia de trabalho.

Segundo a mesma pesquisa, três em cada quatro profissionais de Gen Z e Millennials já usam ferramentas de inteligência artificial no trabalho — um salto considerável frente ao ano anterior, quando esse número girava em torno da metade. O problema é que essa velocidade de adoção individual não tem correspondência nenhuma do lado institucional: 84% das empresas, segundo a Deloitte, não redesenharam nenhuma função levando em conta o que a IA já é capaz de fazer.

Isso cria uma situação pouco discutida, mas com peso real sobre a atratividade da liderança: cada vez mais, são os profissionais mais jovens que entendem melhor a ferramenta que vai redefinir o trabalho — não os gestores que deveriam orientá-los. Quando essa relação de conhecimento se inverte, a autoridade baseada puramente em hierarquia perde sustentação.

O que faria a liderança valer a pena de novo

A pesquisa não deixa essa parte em aberto. Três fatores aparecem consistentemente como capazes de aumentar o interesse genuíno por cargos de liderança:

1. Remuneração que reflita o aumento real de responsabilidade
2. Flexibilidade de trabalho mantida mesmo em posições seniores
3. Visibilidade clara sobre como e quando o crescimento de carreira acontece

Nenhum desses pontos depende de uma reformulação completa da cultura organizacional. Depende, basicamente, de decisão — e decisão costuma ser o item mais escasso quando a mudança precisa começar por quem já está confortável no topo.

Um detalhe que poucas empresas monitoram: a amizade no trabalho

Há um achado adicional na pesquisa que merece mais atenção do que costuma receber: colaboradores que têm pelo menos uma amizade próxima dentro do trabalho têm entre 15 e 18 pontos percentuais mais chance de permanecer na empresa por mais de cinco anos.

Isso transforma uma questão normalmente tratada como “soft” — conexão social no ambiente profissional — em uma variável de negócio com impacto direto e mensurável sobre turnover.

O verdadeiro divisor não está entre gerações

Empresas que continuam tratando essa resistência como um problema geracional vão continuar apostando nas mesmas respostas de sempre: mais campanha de marca empregadora, mais discurso institucional sobre propósito, mais pesquisa de clima que descreve o sintoma sem alterar a causa.

Enquanto isso, organizações que estão reformulando o que significa ocupar um cargo de liderança — tornando-o sustentável em vez de apenas desejável no papel — já estão na frente na disputa por esse talento. Não porque oferecem mais, mas porque entenderam que o problema nunca foi falta de ambição.

A linha que separa quem retém talento de liderança de quem o perde não passa entre gerações. Passa entre modelos de gestão dispostos a mudar e modelos que preferem manter a equação como está.